Risikomanagement in der globalen Lieferkette

Lieferketten sind dynamische, zunehmend modulare Netzwerke, die anfällig für geopolitische Verwerfungen sind. Doch Unterbrechungen sind vermeidbar: Zusammen mit Risikofachleuten können Unternehmen potenzielle Schwachstellen identifizieren und beheben.

Durch ihre enge Verzahnung steigt die Exposition globaler Lieferketten gegenüber Faktoren wie Inflation, Handelskonflikten, Regulierungen, Piraterie, Cyberkriminalität, Unfällen oder Extremwetter. In einer Umfrage des Business Continuity Institute (BCI) aus dem Jahr 2024 gaben fast 80 Prozent aller befragten Unternehmen an, dass ihre Lieferkette in den vorangegangenen 12 Monaten einer Unterbrechung ausgesetzt war. Eine McKinsey-Studie aus dem Jahr 2020 hat ergeben, dass Lieferkettenunterbrechungen über ein Jahrzehnt hinweg den Unternehmensgewinn eines halben Jahres oder mehr zunichte machen können. Ein einschlägiges Beispiel dafür ist die Blockade des Suezkanals durch die Ever Given im Jahr 2021: Der entstandene Schaden für den Welthandel wurde zeitweise auf 9,6 Mrd. USD pro Tag geschätzt.

In vielen Branchen ist man sich der Defizite beim strategischen Risikomanagement bewusst, wie in der von McKinsey durchgeführten Umfrage festgestellt wurde. Die Global Supply Chain Leader Survey des Unternehmens aus dem Jahr 2024 ergab zudem, dass nur ein Viertel der Befragten formelle Verfahren zur Besprechung von Lieferkettenproblemen auf Managementebene implementiert hat. Charlotte Hedemark war zwei Jahre lang Präsidentin der Federation of European Risk Management Associations (FERMA), die 23 Verbände für Risikomanagement in Europa vertritt. In dieser Rolle konnte sie sich ein umfassendes Bild über die Konsequenzen mangelnder Übersicht machen. „Die Resilienz der Lieferkette sollte auf Managementebene als strategische Priorität betrachtet werden, nicht nur als eine rein operative Aufgabe“, betont sie. „Maßnahmen wie Szenarienplanung, die Diversifizierung von Lieferunternehmen und proaktive Investitionen in Tools für Lieferkettentransparenz sind unerlässlich. Angesichts der heutigen Entwicklungen ist die Resilienz von Lieferketten ein Thema, das nicht unter den Tisch fallen darf.“

Die Methoden zur Einschätzung und Minimierung von Risiken werden zunehmend komplexer. Aus diesem Grund empfehlen Beratungs- und Versicherungsunternehmen eine intensivere Zusammenarbeit. „In der Vergangenheit neigten Risikofachleute dazu, Bedenken hinsichtlich weitreichender Störungen der Lieferkette weniger ernst zu nehmen“, berichtet Kerry Balenthiran, Operations VP, Group Manager, Business Risk Consulting (EMEA) beim globalen Industriesachversicherer FM. „Damals wurden derartige Bedenken häufig als Panikmache abgetan. Angesichts der Ereignisse der letzten Jahre hat jedoch ein deutlicher Sinneswandel stattgefunden. Die Risikobewertung anhand von Fragebögen reicht längst nicht mehr aus. Inzwischen ist eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Kunden, Makler*innen und Versicherungsunternehmen erforderlich, um Risiken proaktiv anzugehen.“

Resilienz-Benchmarking

In diesem Sinne ermutigt der Dachverband FERMA die 6.000 Risikofachleute, die er über verschiedene Branchen hinweg vertritt, Unterstützung durch Dritte einzuholen. „Externe Partner haben oft Zugriff auf einen branchenweiten Datenpool. Damit können Unternehmen ihre Resilienz im Vergleich zu anderen Unternehmen einordnen und bewährte Verfahren einführen“, erklärt Hedemark. „In einer eng vernetzten Risikolandschaft sollte Zusammenarbeit nicht als Option betrachtet werden, sondern als unverzichtbare Strategie.“

Die Stärkung der Verknüpfungen innerhalb der Lieferkette erfordert von Unternehmen, sich durch eine gründliche Analyse ihrer Geschäftsmodelle und Abläufe über alle Abteilungen hinweg ein detailliertes Bild zu verschaffen. Je größer das Unternehmen ist, desto ausgeprägter ist auch die Gefahr, dass Risiken nicht sofort erkannt werden. Viele beschränken sich auf die Kontrolle von Tier-1- und Tier-2-Lieferunternehmen, wie Balenthiran feststellt. Doch Unterbrechungen entstehen oft näher am Ursprung der Lieferkette, wo das Risikobewusstsein womöglich geringer ist oder weniger strenge Vorschriften gelten. Gleichzeitig ist es für große Unternehmen schwierig, binnen kürzester Zeit wesentliche Änderungen an ihrer Lieferkette vorzunehmen. Oftmals wird Jahre im Voraus geplant – ebenso viel Zeit kann die Aufnahme eines neuen Zulieferungsunternehmens oder einer neuen Bezugsquelle in Anspruch nehmen.

Nichtsdestotrotz können sich Unternehmen durch Investitionen in die Lieferkettenanalyse auch Wettbewerbsvorteile verschaffen, wie Dr. Louis Gritzo, Chief Science Officer bei FM, erklärt. „Dafür müssen keine enormen Summen aufgewendet werden, jedoch ist Zeit, Expertise und menschliches Engagement erforderlich“, fügt er hinzu. „Das Problem: In schwierigen Zeiten sind genau das die Dinge, bei denen als Erstes gespart wird. Und es passiert allzu oft, dass unsere Empfehlungen nicht konsequent umgesetzt werden. Kontinuierliche Sorgfalt ist entscheidend.“

Eine Strategie für Kontinuität

Mit speziellen Geschäftseinheiten und Tools unterstützt FM seine Kunden dabei, Schwachstellen aufzudecken und die Geschäftskontinuität sicherzustellen. „Wir quantifizieren die Risiken basierend auf potenziellen Umsatzeinbußen und unserem RiskMark-System, um die Prioritäten herauszuarbeiten“, so Balenthiran. „Darüber hinaus geben wir Empfehlungen ab, beispielsweise die Aufstockung von Lagerbeständen oder Materialien. Wichtig ist auch, sich nicht von einem einzigen Lieferunternehmen abhängig zu machen.“ Diese Maßnahmen verursachen zwar Kosten, sind aber in Anbetracht der potenziellen Auswirkungen von Unterbrechungen auf die Unternehmensbilanz vertretbar. „Es ist schon vorgekommen, dass Organisationen ein wichtiges Zulieferungsunternehmen aufgekauft haben, um Risiken besser kontrollieren zu können.“

Im Rahmen einer effektiven Strategie empfiehlt sich auch die Investition in digitale Tools, wie Systeme für vorausschauende Planung und Terminierung – vor allem, da Software für Supply Chain Management durch KI unterstützt wird. „Durch Echtzeitüberwachung und prädiktive Analysen lassen sich Probleme in der Lieferkette früher erkennen“, erläutert Hedemark. Gritzo weist jedoch darauf hin, dass diese Tools nur als Unterstützung betrachtet werden sollten, da sie keine Komplettlösung darstellen. „KI kann nicht zaubern. Es genügt nicht, die Daten durch ein Modell laufen zu lassen, um die Lieferkette zu analysieren; die Aufsicht durch Personen mit umfassendem Geschäftsverständnis ist unverzichtbar.“

Tatsächlich lassen sich Lieferketten signifikant stärken. Eine hundertprozentige Garantie gibt es zwar nicht, jedoch kann die frühzeitige Erkennung von Problemen dabei helfen, Schäden einzudämmen. „Als Versicherer müssen wir optimistisch sein“, sagt Balenthiran. „Geschäftsaktivitäten sind mit Risiken verbunden. Um erfolgreich zu sein, müssen diese bestmöglich kontrolliert werden.“

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