Gérer les risques dans les chaînes d’approvisionnement mondiales

Les chaînes d’approvisionnement sont de plus en plus modulaires, dynamiques et exposées à des crises géopolitiques majeures. Comment éviter les interruptions d’activité dans ce contexte ? En travaillant en partenariat avec des spécialistes de la gestion des risques pour identifier les vulnérabilités.

Toujours plus complexes, les chaînes d’approvisionnement mondiales sont exposées à des risques tels que l’inflation, les conflits commerciaux, la réglementation, la piraterie, la cybercriminalité, les accidents et les phénomènes météorologiques extrêmes. Selon une enquête menée en 2024 par le Business Continuity Institute, près de 80 % des personnes interrogées rapportaient avoir subi une rupture de chaîne d’approvisionnement au cours des 12 mois précédents. D’après un rapport McKinsey de 2020, ce type d’événement peut faire perdre à une entreprise, sur une décennie, l’équivalent de six mois de bénéfices, voire davantage. Le blocage du canal de Suez par l’Ever Given en 2021 en est un exemple marquant, dont le coût a été estimé, au plus fort de la crise, à 9,6 milliards de dollars par jour pour l’industrie mondiale.

De nombreux secteurs reconnaissent leur retard en matière de gestion des risques stratégiques, selon McKinsey. Son enquête mondiale menée en 2024 auprès de responsables chaîne d’approvisionnement (Global Supply Chain Leader Survey) a également révélé que seul un quart des personnes interrogées dispose de processus formels pour aborder ces enjeux au niveau du conseil d’administration. Charlotte Hedemark, ancienne Présidente de la Fédération des associations européennes de gestion des risques (FERMA), qui représente 23 associations implantées sur tout le continent, connaît parfaitement les conséquences d’une supervision inadaptée. « La direction générale doit considérer la résilience de la chaîne d’approvisionnement comme une priorité stratégique, et non simplement opérationnelle », explique-t-elle. « Il est essentiel d’investir de manière proactive dans des outils de surveillance, dans la planification de scénarios et dans la diversification des fournisseurs. Dans le contexte actuel, renforcer la résilience des chaînes d’approvisionnement ne peut plus être vu comme une réflexion accessoire. »

À mesure que les méthodes d’évaluation et de réduction des risques se perfectionnent, sociétés de conseil et assureurs recommandent une collaboration accrue. « Par le passé, les risk managers prenaient moins au sérieux les menaces de perturbation à grande échelle des chaînes d’approvisionnement », indique Kerry Balenthiran, Directeur Conseil en risques d’entreprise pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique chez l’assureur dommages FM. « S’en préoccuper était perçu comme alarmiste, mais les événements survenus ces dernières années ont fait évoluer les mentalités. Nous sommes passés de simples questionnaires d’évaluation des risques à une véritable collaboration entre clients, cabinets de courtage et assureurs pour gérer les risques de manière proactive. »

Évaluer la résilience

La FERMA encourage activement les 8 000 risk managers qu’elle représente dans différents secteurs à solliciter un accompagnement externe. « Des partenaires externes ont souvent accès à des données sectorielles qui permettent à une entreprise de comparer son degré de résilience à celui de sociétés du même secteur et d’actualiser ses bonnes pratiques », souligne Charlotte Hedemark. « Dans un environnement de risques interconnectés, la collaboration n’est pas un luxe, c’est une nécessité. »

Consolider les maillons d’une chaîne d’approvisionnement exige d’analyser le modèle économique et les opérations à l’échelle de tous les départements. Plus une entreprise est grande, plus ses expositions peuvent passer inaperçues. Peu étendent leur analyse au-delà des fournisseurs de premier et deuxième rang, selon Kerry Balenthiran, ce qui est préoccupant dans la mesure où les perturbations découlent souvent de problèmes plus en amont, où la sensibilisation aux risques peut être moins rigoureuse ou moins réglementée. Par ailleurs, il est difficile pour les grandes entreprises de transformer rapidement leur chaîne d’approvisionnement. La planification à long terme est en effet souvent effectuée plusieurs années à l’avance, et l’intégration d’un nouveau fournisseur ou d’une nouvelle source d’approvisionnement peut prendre autant de temps.

Les entreprises qui investissent dans l’analyse de leur chaîne d’approvisionnement gagnent aussi un avantage concurrentiel, ajoute Louis Gritzo, Directeur scientifique de FM. « Cette démarche ne nécessite pas des investissements massifs, mais demande du temps, de l’expertise et des ressources humaines », précise-t-il. « Le problème, c’est qu’en période de difficultés, ce sont souvent les premiers postes à être supprimés. Et, trop souvent, nos recommandations d’ingénierie ne sont pas pleinement mises en œuvre, ou ne sont pas pérennisées à moyen terme. Or une démarche cohérente sur le long terme est fondamentale. »

Une stratégie au service de la continuité

FM dispose d’entités et d’outils spécialisés pour aider ses assurés à identifier leurs vulnérabilités et garantir la continuité de leurs activités. « Nous quantifions les expositions d’une entreprise sur la base de ses sources de revenus et de nos capacités d’analyse comparative des risques, afin d’établir une liste de priorités », explique Kerry Balenthiran. « Nous émettons également des préconisations, qui portent par exemple sur l’augmentation des stocks ou des matières premières, ou sur la diversification des fournisseurs. » Ces mesures ont un coût, mais celui-ci doit être mis en perspective avec l’impact financier potentiel d’un sinistre majeur pour l’assuré. « Il n’est pas rare qu’un groupe rachète un fournisseur stratégique pour maîtriser son risque. »

Investir dans des outils numériques, comme les systèmes avancés de planification et d’ordonnancement, est également recommandé pour élaborer une stratégie, notamment avec l’arrivée de l’IA dans les logiciels de gestion des chaînes d’approvisionnement. « Le suivi en temps réel et l’analyse prédictive permettent de détecter plus tôt les problèmes en aval », indique Charlotte Hedemark. Ces outils doivent toutefois être considérés comme faisant partie de la solution, et non comme LA solution, ajoute Louis Gritzo. « L’IA n’est pas une baguette magique. On ne peut pas se contenter d’extraire des données et d’exécuter un modèle pour analyser sa chaîne d’approvisionnement. L’intervention de spécialistes métier est indispensable. »

Il est possible de rendre les chaînes d’approvisionnement beaucoup plus résilientes, et même si le risque zéro n’existe pas, identifier les problèmes plus tôt permet d’en limiter les conséquences. « En tant qu’assureurs, nous devons être optimistes », conclut Kerry Balenthiran. « Toute activité crée des risques et les entreprises performantes sont celles qui les gèrent du mieux possible. »

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