¿por qué la innovación es más riesgosa que nunca?

Actualmente, cada vez son más visibles y complejas las catástrofes que ocurren en el aire, en el mar y en las carreteras. Las causas fundamentales de tales eventos, que interrumpen las actividades comerciales y erosionan el valor para los accionistas, pueden tardar meses en identificarse, especialmente cuando la tecnología involucrada es nueva. Por el contrario, podría argumentarse que la causa raíz es una sola, y tan antigua como la creatividad de la humanidad: la innovación. A pesar de su conveniencia, la innovación, a menudo, desencadena consecuencias imprevistas.

«For all of its desirability, innovation often triggers unintended consequences.»

Dr. Louis Gritzo, vice president and manager of research, FM

En 2022, la innovación, con frecuencia, involucra tecnologías comerciales digitales que interactúan con el mundo físico en campos como el transporte, la robótica, la realidad aumentada, y el monitoreo y la operación remotos de equipos industriales. Las innovaciones tecnológicas tan asombrosas como estas son la máxima aspiración de los negocios exitosos y suelen impulsar a las empresas a nuevos niveles de rentabilidad. Sin embargo, normalmente, el enfoque solo se centra en un factor previsible: los ingresos en comparación con el costo de implementación.

Ese cálculo de la rentabilidad de la inversión no contempla los riesgos de que la innovación pueda ser contraproducente de maneras imprevistas. Una cifra desproporcionada de desastres involucra lo que, en su momento, se considera la “tecnología más avanzada”. En general, los eventos adversos de este tipo se clasifican como riesgo tecnológico, es decir, el riesgo debido a la falla de un sistema artificial.

Los modelos actuariales más utilizados por las aseguradoras y por la industria financiera no pueden evaluar con precisión este tipo de riesgo. Esto se debe a que estos modelos, por definición, se basan en la experiencia pasada, es decir, antes de que se produzca la innovación. Como resultado, resulta muy difícil y costoso transferir los riesgos relacionados con la innovación a través de los seguros, lo que constituye otro obstáculo para los innovadores. (Sin duda, la innovación en la industria de seguros está sujeta a los mismos riesgos).

Un subconjunto cada vez más frecuente de riesgo tecnológico es aquel causado por la falla de la tecnología digital clave en la que se basan los sistemas mecánicos artificiales. Los problemas de software de los vehículos autónomos son un ejemplo fácil de visualizar, pero tiene mayor relevancia la rápida automatización de los procesos comerciales físicos y financieros. Un ejemplo práctico es el choque de los robots industriales entre sí o contra otros componentes del almacén. Algunos ejemplos del pasado incluyen las fallas masivas de los sistemas eléctricos y financieros, con un impacto que va más allá del sistema en el que se implementó la tecnología.

A su vez, el riesgo tecnológico se ve agravado por la exposición a peligros naturales, y da como resultado lo que se conoce como riesgo natech. Un evento natural puede ser el evento iniciador de la falla o amplificar las consecuencias adversas. El ejemplo perfecto: el terremoto y el tsunami de Tōhoku (Japón) en 2011, el desastre más costoso registrado. Los riesgos natech para los propietarios de negocios podrían incluir un rayo que dañe un sistema de procesamiento y control digital, o impactos más mecánicos, como daños por viento o granizo a paneles solares o turbinas eólicas que provoquen cortes de energía e interrupción de las operaciones.

Estas pérdidas causan cada vez más daños en cascada que traspasan el sistema fallido, ya que los componentes están muy interconectados. Los daños podrían paralizar las actividades comerciales durante meses, lo cual afectaría los ingresos, la reputación, la participación de mercado y la confianza de los inversionistas de una empresa. En estas situaciones, la nueva innovación no proporciona el retorno de la inversión que se proyectaba.

Las normas y los códigos siempre llegan tarde y pueden ser insuficientes

Hoy en día, el riesgo tecnológico está generalizado, en gran parte, porque las últimas tecnologías digitales y automatizadas tienen diversos puntos de falla potencial: el hardware, el software, las fuentes de alimentación, los conversores, las baterías, los sistemas de carga y todo tipo de materiales combustibles que se utilizan por su peso ligero.

Entonces, ¿cómo se puede mitigar el riesgo tecnológico? Con el tiempo, a través de las normas de la industria y de los códigos regulatorios. Sin embargo, por definición, las innovaciones son totalmente nuevas. Como tales, siempre se anticipan a las normas y a los códigos que hacen que la tecnología sea más robusta. (Ha sido así desde que los incendios de las fábricas textiles del siglo XIX pusieron de manifiesto la necesidad de contar con protección comercial contra incendios).

Pueden transcurrir años hasta que los organismos de normalización mundiales como la ISO (Organización Internacional de Normalización) y el ANSI (Instituto Nacional de Normalización Estadounidense), los organismos regionales como la NFPA o los organismos de la industria como el Instituto Americano del Petróleo desarrollen normas coherentes. Los organismos de este tipo se basan en el consenso de expertos de todos los grupos de principales interesados (usuarios, fabricantes originales, consultores, gobiernos, organizaciones de seguridad, etc.) para definir lo que es necesario y factible. Aunque algunos organismos gubernamentales como la FAA están autorizados a crear regulaciones sin esperar a que un organismo basado en el consenso proponga una norma, generalmente, esto ocurre como respuesta a un evento desfavorable.

¿El punto? Dado que los códigos y las normas están rezagados, las innovaciones que se lanzan al mercado muy rápido implican un mayor riesgo que la pérdida de ingresos y un riesgo mucho mayor que esperar a que los competidores innoven.

Cuatro formas de administrar el riesgo de innovación antes del desarrollo de normas

Esto, lógicamente, no quiere decir que las empresas deban evitar ser las primeras en llegar al mercado. Cuando surgen oportunidades de innovación, es esencial tomar algunas medidas clave para gestionar el riesgo antes de que se desarrollen las normas de consenso y mucho antes de que dichas normas sean aceptadas como código regulatorio. A continuación, se presentan algunos pasos que puede seguir:

• Evalúe su situación. Si es líder de una empresa, identifique dónde está innovando su empresa: ¿está creando nuevas tecnologías o adoptando la de otros desarrolladores? Luego analice, ¿quién está a cargo de identificar y administrar los riesgos? ¿Cuál es el plan para mitigar los riesgos? ¿Hay un plan?
• Cree sus propias normas. Antes de implementar o llevar una innovación al mercado, lo antes posible en el proceso, identifique a los expertos en la materia que puedan asesorarlo sobre los riesgos que usted quizá aún no haya previsto. Por ejemplo, si su innovación implica la automatización física, sus asesores podrían ser expertos en informática, robótica, fuentes de alimentación, ciencia de materiales, ingeniería estructural, seguros y salud ocupacional. Además, podría incluir al jefe del departamento de bomberos local. Pídales que firmen acuerdos de confidencialidad e invítelos a analizar los planes y diseños del primer producto viable mínimo que se está considerando. Saltarse este paso es arriesgado. Dados los complejos sistemas de la actualidad, si solo hay un experto, por más brillante que sea, es muy difícil que no se le escape nada.
• Siga la ciencia. Busque datos reales sobre las tecnologías y sus primeras aplicaciones. No deposite toda su confianza en las simulaciones computarizadas, que notoriamente no logran predecir las implementaciones en el mundo real. Este tipo de fracasos han sido de los más trágicos. Use buenos modelos de computadora para obtener información, pero asegúrese de realizar pruebas a escala real para fundamentar los resultados en la realidad.
• Gestione el factor humano. Las tecnologías innovadoras están reemplazando a los trabajadores humanos, especialmente en las fábricas o en los pisos de almacén. Por lo tanto, hay menos personas que puedan responder cuando los problemas evolucionan. Además, los sistemas pueden ser más complicados, al igual que las soluciones cuando se producen anomalías. Alrededor de un tercio de las principales pérdidas comerciales e industriales involucran algún tipo de error humano significativo. En la mayoría de los casos, el error involucró a una persona que hizo lo que le parecía “lo correcto”. La capacitación, los simulacros y los planes de respuesta son más importantes que nunca.

In most cases, the error involved a person doing what seemed to them to be «the right thing.»

Dr. Louis Gritzo, vice president and manager of research, FM

• Tenga cuidado con los conflictos de intereses. En última instancia, es necesario que las normas se desarrollen lo antes posible. Los organismos de normalización necesitan representantes de la industria, pero las entidades comerciales deben ser cautelosas de no influir demasiado en la norma para obtener ganancias financieras a expensas de la gestión de riesgos. Por esta razón, existe el proceso de toma de decisiones basado en el consenso que es utilizado por todos los organismos de normalización reconocidos.

La mayoría de las empresas suelen tener un buen proceso para gestionar los gastos y el riesgo de mercado de sus innovaciones. A menudo, aquellos que primero adoptan las tecnologías, de forma ágil y racional, son los que obtienen los mayores beneficios. Durante la pandemia, debido a la aceleración de estas innovaciones, hubo más robots industriales (que no se enferman) para aliviar la sobrecarga en la fabricación, se facilitó el trabajo desde casa y se entregaron más paquetes a domicilio. Las empresas necesitan los mismos procesos robustos para gestionar el riesgo tecnológico.

Con un proceso de innovación bien desarrollado que incluya la identificación y la mitigación de riesgos, habrá menos barreras para la implementación y muchas menos sorpresas devastadoras posteriormente.

Publicado originalmente en inglés en Forbes.

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