Industrie chimique : pourquoi les risk managers siègent désormais à la table des décisions
Pendant des années, la gestion des risques a été considérée comme une fonction de contrôle permettant de réduire les coûts, de transférer les risques et d’agir en cas de problème. Dans le secteur chimique, cette approche a toujours été insuffisante. Face à la multiplication des interruptions d’activité et à leur dimension de plus en plus systémique, ses limites n’en sont aujourd’hui que plus manifestes.
L’interdépendance et la rapidité d’évolution des risques sont les deux principaux moteurs de changement ces vingt dernières années. Risques physiques, cyber-menaces, phénomènes climatiques, fragilité des chaînes d’approvisionnement, pression réglementaire : autant de facteurs qui n’évoluent plus de manière isolée, mais se combinent et s’amplifient mutuellement. Cette réalité se reflète dans une enquête FM : 62 % des entreprises des secteurs industriel, manufacturier et des technologies indiquent ainsi avoir subi au moins une interruption d’activité majeure en raison d’un phénomène météorologique extrême au cours des trois dernières années. Pourtant, seules 41 % d’entre elles déclarent que ces risques sont régulièrement abordés en conseil d’administration. Ce décalage est l’une des raisons de l’implication croissante des risk managers dans les prises de décisions stratégiques.
Des conséquences immédiates
Dans l’industrie chimique, les conséquences de cette complexité sont immédiates. Les sites nécessitent d’importants investissements, utilisent des technologies de pointe et sont tributaires d’utilités et d’équipements critiques qui ne peuvent être remplacés rapidement. Comme le montrent les statistiques de sinistres de FM, les transformateurs, un actif stratégique pour tous les sites chimiques, ont été à l’origine de plus de 500 millions de dollars de pertes en quatre ans et, selon le type d’équipement, leur remplacement peut prendre de six mois à trois ans. Quand une interruption d’activité s’accompagne de longs délais de reprise, le risque cesse d’être une discussion purement technique pour devenir une question stratégique : comment relancer rapidement l’activité, comment honorer ses engagements envers ses clients et comment protéger ses parts de marché ?
La rapidité de reprise après sinistre est un avantage concurrentiel
C’est là que la résilience devient concrète et mesurable. L’Indice de résilience FM classe 130 pays et territoires en fonction de 18 indicateurs de résilience, et sa pertinence est confirmée par des données de sinistralité réelle. L’une de ses conclusions les plus intéressantes pour les entreprises est sans équivoque : un site implanté dans l’un des 50 pays les mieux classés se relève d’un sinistre dommages en moyenne 30 % plus rapidement qu’un site implanté dans un autre pays. La rapidité de reprise après sinistre est un avantage concurrentiel et elle dépend en partie des choix des décisionnaires en termes de conception, de maintenance, de pièces de rechange et de préparation.
Par ailleurs, transférer des risques est devenu plus complexe. Les sinistres étant de plus en plus corrélés et les assureurs de plus en plus sélectifs, le transfert de risques reste un levier essentiel. Mais il ne peut pas constituer une stratégie à lui seul. Le Rapport FM sur les risques naturels montre pourquoi la résilience fondée sur l’ingénierie présente désormais une justification financière plus solide : 44 % des décisionnaires en matière de risques déclarent que les coûts d’assurance sont trop élevés pour souscrire une couverture complète et la plupart estiment que seule la moitié de leurs pertes potentielles seraient couvertes par leur assurance. Pour les cabinets de courtage, le chiffre se situerait plutôt autour de 40 %. En d’autres termes, les résultats financiers d’une entreprise reposent de plus en plus sur la prévention et sur sa capacité de reprise après sinistre, et plus uniquement sur son programme d’assurance.
De la protection à la performance
C’est également pour cette raison qu’aujourd’hui, une gestion des risques efficace consiste moins à rendre compte des expositions qu’à intégrer les mesures de maîtrise des risques à la performance de l’entreprise. Dans l’industrie chimique, la dimension technique est importante parce qu’elle a une incidence sur les résultats financiers de l’entreprise. Les ruptures de canalisations ont à elles seules causé plus de 300 millions de dollars de pertes brutes en cinq ans, entraînant souvent le déversement de matières inflammables, combustibles, dangereuses ou toxiques. Ces événements peuvent occasionner des dommages matériels considérables et une longue interruption d’activité. Pour éviter ce type de sinistre, des pratiques de sécurité des procédés rigoureuses et des programmes d’intégrité des équipements adaptés aux risques (corrosion, érosion, fluage, fatigue, surpression, etc.) sont indispensables.
L’influence grandissante du risk manager
Les équipes de direction peuvent cependant être difficiles à convaincre. Les risk managers qui parviennent à faire entendre leur voix utilisent deux approches.
En premier lieu, ils mettent en lumière les liens entre réalités techniques et priorités stratégiques, qu’il s’agisse de la continuité d’approvisionnement, de la fiabilité vis-à-vis des clients, de l’allocation des ressources ou des délais de reprise après sinistre. Cette démarche est importante dans la mesure où de nombreuses entreprises continuent de surestimer leur prise de conscience : si 95 % des décisionnaires en matière de risques indiquent avoir une connaissance approfondie ou parfaite de leur exposition aux phénomènes météorologiques extrêmes, seuls 67 % des cabinets de courtage partagent cette opinion. Par ailleurs, 74 % des décisionnaires sous-estiment l’exposition aux tempêtes et aux inondations des pays ou régions où leurs opérations critiques sont situées. Des évaluations fondées sur l’ingénierie de prévention permettent de combler ce décalage.
En second lieu, les risk managers établissent des relations de confiance en privilégiant la transparence et en collaborant avec différentes fonctions métier sur le long terme. Sur les sites les plus complexes, la crédibilité revêt autant d’importance que les compétences : les départements opérations, maintenance, ingénierie, achats, finances et sécurité ont tous besoin d’avoir la certitude que les risques sont identifiés, hiérarchisés et gérés.
L’importance d’agir avant toute crise
La preuve la plus concrète d’un véritable leadership en matière de risque réside dans les mesures prises avant même qu’une perturbation ne survienne. Sur ce point, le Rapport FM sur les risques naturels met en évidence un décalage persistant entre les intentions exprimées et leur mise en œuvre. Les cabinets de courtage estiment que l’intégration de l’ingénierie de prévention aux phases de conception et de construction de nouveaux sites est la mesure la plus efficace, mais seules 28 % des entreprises ont pleinement adopté cette approche. Même constat pour les décisions relatives aux équipements : si les cabinets de courtage considèrent que sélectionner et installer des équipements sur la base de leur résilience a un impact considérable, seules 23 % des entreprises appliquent pleinement cette mesure. Ce sont précisément dans les domaines de la conception, de la résilience des équipements critiques, des stratégies de gestion des pièces de rechange et des plan de secours que l’industrie chimique peut agir pour réduire sensiblement les interruptions d’activité.
C’est la raison pour laquelle la résilience est de plus en plus considérée non plus comme une option, mais comme la seule voie à suivre. La véritable résilience ne vise pas à éviter tous les sinistres, mais à en limiter la gravité et à accélérer la reprise d’activité grâce à l’ingénierie. La maintenance préventive, la mise en place de plans de secours bien conçus et la gestion adéquate des pièces de rechange critiques réduisent les temps d’arrêt et contribuent à assurer la stabilité de la chaîne d’approvisionnement et à conserver la confiance des clients.
Voilà pourquoi la gestion des risques fait désormais partie intégrante des discussions au plus haut niveau. Non pas comme un frein à l’ambition, mais comme un véritable levier de progrès. Car dans un environnement hautement volatil, la fiabilité opérationnelle et la rapidité de reprise après sinistre sont des avantages concurrentiels de plus en plus déterminants.