Strategische Resilienz als Wettbewerbsvorteil

Hinweis: Dieser Artikel ist im Original in der Fachzeitschrift VersicherungsPraxis (2026) erschienen.

Modewörter kommen und gehen. Was als inspirierendes Attribut beginnt, kann schnell zu einem vagen Superlativ abwerten. Nicht so bei der „Resilienz“. Obwohl das Wort in unserem heutigen Geschäfts- und Organisationsjargon allgegenwärtig scheint, behält es seine Wirkung. Heute ist Resilienz wichtiger denn je. Und sie wird zunehmend unverzichtbar.

Resilienz ist mehr als Absicherung

Versicherung bedeutet, für einen eingetretenen Schaden entschädigt zu werden. Resilienz bedeutet, auf das vorbereitet zu sein, was eintreten kann.

Wer seine Risiken versteht, kann gezielte Gegenmaßnahmen ergreifen, Risiken minimieren und Schadenspotenziale reduzieren. Die Versicherung fungiert dann als ergänzende Absicherung, nicht als Ersatz für Schutz und Vorsorge.

In Deutschland hat sich über Jahrzehnte die Überzeugung verfestigt, dass Versicherbarkeit gleichbedeutend mit ausreichender Vorbereitung sei. Wer versichert ist, so die verbreitete Logik, kann nicht schlecht aufgestellt sein. Wer sich jedoch ausschließlich auf die Entschädigung verlässt, übersieht, dass ein Schaden an einem kritischen Produktions- oder Betriebsstandort das Unternehmen vorübergehend aus dem Markt nehmen kann, selbst mit dem Scheck für die Schadensregulierung in der Hand. Kein finanzieller Ausgleich kann den Verlust von Kundenvertrauen oder Marktanteilen während einer kritischen Ausfallzeit vollständig kompensieren.

Hinzu kommt eine systemische Dimension: Die Anzahl der Branchen, in denen Unternehmen Schwierigkeiten haben, ausreichenden Versicherungsschutz zu erlangen, ist in den vergangenen Jahren gewachsen und dürfte dies weiter tun. Wer heute in seine Risikoqualität investiert und Risikoverbesserungen dokumentieren kann, wird in den kommenden Jahren besser aufgestellt sein als diejenigen, die sich rein auf ihren bestehenden Versicherungsschutz verlassen.

Drei Treiber einer veränderten Risikolandschaft

Drei Entwicklungen haben Resilienz von einer wünschenswerten Eigenschaft zu einer betrieblichen Notwendigkeit gemacht:

1. Globale Lieferketten haben sich fundamental verändert.

Lieferketten gab es schon immer, aber nie waren sie so verflochten – und teils so dünn gestrickt – wie heute. Just-in-time-Produktion und globale Arbeitsteilung brachten Effizienzgewinne, schufen aber auch eine Fragilität, die sich in Krisenzeiten unmittelbar bemerkbar macht.

Ein einzelner Ausfall an einer Stelle einer langen Zuliefererkette kann heute ganze Produktionsprozesse in einem Ausmaß lahmlegen, das vor 20 Jahren kaum vorstellbar gewesen wäre.

2. Naturkatastrophen treten häufiger auf, werden intensiver und erscheinen an Standorten, die bislang als relativ sicher galten.

Hagel, Tornados und Waldbrände erweitern das Spektrum der relevanten Naturgefahren weit über die klassischen Kategorien Erdbeben, Wind und Überschwemmung hinaus. Unternehmen, die ihre geografische Exponierungslage nicht systematisch kennen, navigieren in einer zunehmend komplexen Risikolandschaft ohne verlässliche Karte.

3. Der Einzug künstlicher Intelligenz in Unternehmensstrukturen verändert die Exponierungslage in einer noch nicht vollständig absehbaren Weise.

Sicher ist nur, dass neue Abhängigkeiten entstehen, die andere Risikominderungsmaßnahmen erfordern als bisher. In welchem Ausmaß sich das in den kommenden Jahren konkret niederschlagen wird, lässt sich heute nicht präzise vorhersagen. Dass es sich niederschlagen wird, steht jedoch außer Frage.

Erweiterter Zugang zu Engineering und Prävention

Das HPR-Konzept (Highly Protected Risk) setzt hohe Anforderungen an die Risikoqualität der versicherten Unternehmen und hat sich über Jahrzehnte bewährt. Das Modell blieb jedoch einem relativ klar definierten Kreis von Unternehmen vorbehalten, die bereits einen bestimmten Reifegrad in ihrer Risikoorganisation erreicht hatten.

Der Kern des Ansatzes ist ergebnisoffen. Es geht nicht darum, innerhalb eines festgelegten Zeitraums ein bestimmtes Qualitätsniveau zu erzwingen. Das Ziel ist es, Risikoqualität und Resilienz gemeinsam zu entwickeln, beginnend mit einer Partnerschaft und ersten Maßnahmen zur Risikoverbesserung. Diese Offenheit setzt voraus, dass das Unternehmen selbst vom Nutzen einer steigenden Resilienz überzeugt ist – und dies nicht nur tut, um eine Versicherungspolice zu erhalten.

Dabei stützt sich FM auf Daten aus mehr als 60.000 Standortbewertungen pro Jahr, die von über 1.000 Ingenieurinnen und Ingenieuren durchgeführt und durch reale Schadenerfahrungen validiert werden. Kombiniert mit KI-gestützter Auswertung bildet diese Datenbasis das methodische Fundament des Beratungsansatzes.

In den Pilotmärkten Frankreich, Indien und dem Nordosten der USA hoben Unternehmen vor allem hervor, dass Engineering-Beratung zur Schadenprävention in diesem Marktsegment bislang in dieser Form nicht verfügbar war.

Vorbereiten auf das Unbekannte

Eines lässt sich mit Sicherheit sagen: Veränderungen werden dramatischer und schneller eintreten als je zuvor, und die Unsicherheiten im Wettbewerbsumfeld werden weiter wachsen. Das ist keine abstrakte Einschätzung, sondern eine Zusammenfassung dessen, was Unternehmen und Makler in Gesprächen über die vergangenen Jahre hinweg als ihre zentrale Erfahrung beschrieben haben. Das Einzige, worauf man sich verlassen kann, ist, dass das Unbekannte kommt.

Wer sich darauf vorbereitet, wer seine Verwundbarkeiten kennt und gezielt in seine Risikoqualität investiert, ist besser positioniert als diejenigen, die abwarten.

In diesem Sinne ist Resilienz weder ein Selbstzweck noch ein regulatorisches Erfordernis, sondern ein strategischer Faktor. Die Frage ist nicht mehr, ob sie wünschenswert ist. Die Frage ist, wie systematisch und wie früh man mit dem Aufbau beginnt – und welche Partner dabei eine produktive Rolle spielen können.